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解读爱马仕:巴黎驶来的马车贵族

2023-02-14 20:38:39 1369

摘要:获取报告请登录未来智库www.vzkoo.com。序言历经 183 年,爱马仕如今已经成为世界顶级奢侈品牌的代名词,其市值已经超过 770 亿欧元,拥有 311 家专卖店(其中 223 家为直营店),成为全球最受瞩目的奢侈品产业皇冠 上的珍...

获取报告请登录未来智库www.vzkoo.com。

序言

历经 183 年,爱马仕如今已经成为世界顶级奢侈品牌的代名词,其市值已经超过 770 亿欧元,拥有 311 家专卖店(其中 223 家为直营店),成为全球最受瞩目的奢侈品产业皇冠 上的珍珠。

我们始终认为,估值水平代表着市场对某个公司的综合评价。爱马仕的估值在过去 30 年,整体在 30 倍左右,甚至更高的区间,显示出资本市场对于品牌的极度认可,尤其是最 近 10 年,随着经济的进一步发达,爱马仕的估值正在向 40 倍的平均估值迈进,顶级稀缺奢 侈品享受更高的估值,已经是资本市场的普遍认可,无论是穿戴品还是饮用品。

助推爱马仕走向顶尖的是百年历史积淀的品牌力量,作为法式奢华的代表,爱马仕对艺 术美感和手工制作的执着,对精英路线的坚持,对品质和创新的不懈追求,使其成为奢侈品 中的贵族。生而为贵,爱马仕从诞生伊始就立足于高品质,着眼贵族用户;此后,爱马仕家 族的继承者一直沿着这条路前行,传承匠人精神,追求艺术与商业的完美结合,成为奢侈品 行业最耀眼的一颗明珠。

1 、坚守传统精英路线的爱马仕:生而为贵,从高端到顶级 的传奇之路

1.1 从巴黎的马具专营店到如今声名显赫的奢侈品巨头,爱马仕坚 持走贵族之路

1837 年,蒂埃里·爱马仕(Thierry Hermès)在巴黎 Grands Boulevards 开设了爱马 仕高级马具制造厂,专门服务于当时热衷马术的欧洲贵族,创立伊始,就把品质作为产品核 心。经历了近两个世纪的风雨沧桑,爱马仕以其匠心独运的艺术设计与一丝不苟的手工工艺,加上坚持精英路线,逐渐从最初的马具用品店成长为如今一马当先的以顶级皮具著称,多种 系列全面发展的超级奢侈品公司。尽管成功转型,但是爱马仕对于“马”依旧情有独钟,无 论是作为品牌标志,还是提供产品创造的灵感源泉,都能见到早期马具的影子。爱马仕在艺 术创新上大胆果敢,在品质追求上却是谨慎保守,永远追求手工制作的慢工细活。爱马仕就 像巴黎驶来的马车里的贵族,在不失个性的艺术设计与精益求精的独运匠心加持下,风度翩 翩而雍容华贵。

经过 183 年的发展和积淀,爱马仕实现做大做强,从家庭作坊式的小店不可思议地进化 成为最顶级的奢侈品巨头。根据其品牌发展历程和战略方向的分析,可以大致将爱马仕的成 长之路划分为 4 个阶段:马具用品店初创期、转型扩品与品牌塑造期、多元发展与品牌升级 期、做大做强全球布局期。上个世纪初把主营业务方向从马具转变为皮具,爱马仕的奢侈品 贵族之路由此开启,并在随后的几十年中登上顶峰。自 1993 年公司宣布上市之后,爱马仕 开始把焦点着眼于全球市场的布局,陆续在全球多个城市设立门店,在多品类和多品牌业务 发展方面齐头并进,取得业绩稳步增长的突出表现。

始于马具,追求品质与工艺,主攻贵族精英,为品牌扎根高端市场打下坚实基础(1837-20 世纪初)。1837 年爱马仕工厂年建立之初以销售马鞍和马车配件为主。其生产的马具质地精 良,尤其以注重安全性获得良好口碑,成为当时贵族们的选择。1867 年,爱马仕制作的马 轭凭借精湛品质在巴黎世博会上获得一等奖,使其名声大噪。1879 年,查尔斯·埃米尔·爱 马仕(Charles-Émile Hermes)子承父业,并且把店铺搬迁到位于福宝大道 24 号(24, Faubourg)的一栋二层小楼里并沿用至今成为爱马仕总店,其正好位于拿破仑三世的皇家花 园隔壁。1892 年,爱马仕推出马鞍袋 Haut à courroies,也正是后来的 Kelly 包的雏形。1898 年起,查尔斯之子埃米尔·莫里斯·爱马仕(Emile-Maurice Hermès)多次远行欧洲各国, 在贵族精英中进行游说推销,成功开拓了德国、比利时、波兰和俄罗斯等国际市场,包括各 国皇室、商业、政治和金融各行业精英等客户。1902 年,查尔斯·埃米尔·爱马仕的两个 儿子阿道夫·爱马仕(Adolphe Hermès)和莫里斯·爱马仕将公司改名为爱马仕兄弟公司 (Hermès Freres)。

转型皮具为主,扩充产品种类,以创新工艺和优良品质奠定高端地位(20 世纪初-40 年 代)。汽车的发明改变了世界,也让爱马仕走下马车,去拥抱新时代。一战期间埃米尔·莫 里斯被派往美国负责替法国骑兵部订购皮革,他意识到汽车时代即将来临,会极大拉动旅行 皮具的需求,于是调整经营方向,开始生产行李箱、钱包及皮包等皮具,公司的业务获得快 速发展。埃米尔·莫里斯预见到当时美国发明的拉链将会大行其道,在跟专利所有者取得独 家使用权后把其引进回法国,把链齿加以改造,创造性地应用到衣服上,取得了轰动的效果, 爱马仕 1918 年推出的第一件带拉链的高尔夫皮夹克就是为威尔士亲王爱德华设计的。1922 年,埃米尔·莫里斯从兄长阿道夫手中购入公司所有权,成为爱马仕第三代掌门人,并扩建 总店,公司名称改为 Hermès。随后,爱马仕开始扩大其产品种类,涉猎多个方向,陆续推 出腰带、手套、香水、丝巾领带、腕表、手链等产品系列。1923 年,第一款带拉链的皮包 Bolide 问世;1927 年,推出第一块手表,随后爱马仕一直在为百达翡丽、江诗丹顿等高级 钟表品牌代理销售产品,并逐渐发展自有的腕表系列。1928 年,爱马仕推出 Sac à dépêches 手袋,也就是后来 1956 年以摩纳哥王妃格蕾丝·凯利(Grace Kelly)之名重新命名的 Kelly bag。1937年,在品牌创立 100周年时,爱马仕推出第一款丝巾 Jeu des Omnibus et Dames, 此后,丝巾一直是最能反映爱马仕艺术创作灵感的产品之一。1936 年开始生产香水,到 1947 年香水部门独立,成为一项重要业务。

1945 年,Hermès 的“四轮马车与马童”商标正式注册,其源自于埃米尔·莫里斯所收 藏的阿尔弗雷德·德勒(Alfred de Dreux)的一幅画作 Le duc attelé groom à l"attente,画 中马童寺立在一架双人四轮马车侧旁,而主座却虚位待驾,暗示着:“爱马仕提供的虽然是一 流的商品,但是如何显现出商品的特色,需要消费者自己的理解和驾驭。”

吸收全球文化精髓,多品类做大做强,品牌价值向最顶级进阶(20 世纪 50 年代-1993)。 1951 年,第四代掌门人埃米尔·莫里斯的女婿罗伯特·杜马(Robert Dumas)接管公司, 积极参与新产品的创作,皮包、珠宝及其他饰物系列。同年,爱马仕的“爱马仕之水(Eau d’Hermès)”系列香水问世,成为一代经典之作。1956 年,一张摩纳哥王妃妃格丽斯·凯莉 提着一只源自马鞍袋设计的爱马仕手提包的照片引起轰动,并且迅速流行起来,1977 年这 款包被命名为 Kelly bag。1967 年,康康包(Constance bag)问世,随后成为经典。1984 年推出的 Birkin bag 则源于爱马仕主席罗伯特·杜马与英国女星简·伯金(Jane Birkin)的 一次偶遇,杜马先生为其设计了一款容量较大,便于携带的提包。Kelly 和 Birkin 包后来成 为爱马仕女包的扛鼎之作,从名媛千金到普通女孩都梦寐以求。

1978 年,让·路易·杜马(Jean-Louis Dumas)成为爱马仕的第五任掌门人,他在战 略上重视丝绸、皮革制品和成衣产品系列的同时,推动了爱马仕在珐琅工艺和陶瓷制造,手 表,水晶珠宝和银器等手工艺的发展,真正把公司变成了拥有多元化产品的世界顶级奢侈品 公司。70 年代,在与江诗丹顿、伯爵等知名钟表制造商的合作多年后,爱马仕旗下手表子公 司 La Montre Hermès 在瑞士比安成立。1982 年收购了英国顶级制鞋商 John Lobb 并于 1986 年引入了 Pippa 家具系列。1984 年,爱马仕推出餐具系列产品,作为爱马仕生活艺术产品 的重要组成部分,并且在餐具图案的设计上充分吸收全球各地的文化精髓,融入了不同地区 的风土人情。至 1990 年,爱马仕的产品系列扩大到 3 万件以上。

上市后稳步发展,全球布局深入,品牌价值带动业绩稳步增长(1993-至今)。1993 年 爱马仕公司在巴黎证券交易所上市,之后在几任 CEO 的带领下快速发展,皮具、服饰、丝 巾、香水、腕表和生活艺术品等主营产齐头并进,多点开花。公司更加注重贯彻国际化战略, 对全球各地的市场进行深入布局,让爱马仕的门店走进更多国家。这一时期,公司专门针对 不同国家的特点,成立了几家子品牌,虽然低调,但是都取得良好业绩。两大明星产品 Kelly 和 Birkin 包地位更加显赫,客户等待时间甚至长达数年,爱马仕在这一时期成长为最顶级的 奢侈品品牌。

1.2 家族治理保证品牌文化的良好传承,公司财务业绩喜人

爱马仕家族对公司保持绝对控制,品牌文化得到良好传承。爱马仕公司自创立以来,一 直由爱马仕家族所掌控,在公司历史上,仅有帕特里克·托马斯(Patrick Thomas)作为非 家族的成员担任过公司的执行主席,其余历代掌门人都是由家族成员担任。其中第五代掌门 人让·路易·杜马巧妙设计了双层管理结构:一层侧重于所有权,为埃米尔·爱马仕有限责 任公司(Emile Hermès SARL),这个以家族祖先命名的实体由家族成员组成,负责决定预 算、批准贷款以及行使否决权;另一层,爱马仕国际(Hermès International),则负责公司 日常管理以及跟外部展开合作,其中有非家族成员担任高管。在 1993 年上市之后,爱马仕 家族的持股占比维持在一半以上,保证对公司的绝对控制,这很好地保护了爱马仕品牌,让 公司的经营理念得以长期执行。爱马仕家族成员目前主要通过 H51 和 H2 两家公司实现对集 团的控股。在家族的掌控下,公司更注重长期经营的战略发展,而非短期销售增长带来的财 务收益。

历代家族成员能够传承家族事业并坚持价值文化与其对爱马仕的热爱和认同息息相关。 自爱马仕创立以来,家族已传承了六代。第五代掌门人让·路易·杜马在领导爱马仕 28 年 间,非常注重与所有家族成员沟通分享公司经营的点滴进展。每当公司在海外举办重大活动 时,杜马都会带领亲友组团亲临现场考察体验,让更多不参与公司日常经营管理的家族股东 能充分了解爱马仕的发展和近况。对家族成员的重视在他们心中培育出亲切、自豪的感情, 由此缔结的情感纽带自然生化成家族成员对于公司文化和价值的强烈认同。现任首席执行官 阿克塞尔·杜马是爱马仕家族的第六代传人,公司执委会的人员构成中包括多名家族成员, 大家遵照家族文化和传统来管理爱马仕集团。

爱马仕的艺术总监一直由家族成员担任,坚持“对设计和手工艺的热爱”。在爱马仕的 世界里,创意高于生意,家族百年来一直重视艺术教育熏陶。爱马仕把产品当作艺术品来做, 公司内部洋溢着浓郁的艺术氛围,参与经营管理的几代人无不在艺术设计和鉴赏上颇有造诣。 现任艺术总监皮埃尔·亚历克斯·杜马的爷爷,家族第四代掌门人罗伯特·杜马(Robert Dumas)主导推出许多经典的丝巾奠定了爱马仕丝巾的龙头地位。而皮埃尔·亚历克斯·杜 马从小学习艺术,进入家族企业前曾是一名自由画家。正是凭着家族荣誉的熏陶和对艺术的 追求,爱马仕把创意设计和手工工艺发扬到极致。

公司上市以来的营收保持稳定增长。随着爱马仕 1993 年在巴黎股票交易所上市,随后 的 1994-2000 年间,公司进入快速发展的阶段,收入增速多维持在 15%以上的较高水平。 2001-2009 年间,公司的收入增速有所放缓,但是整体依旧平稳增长,特别是在金融危机最 严重的 2008 和 2009 年,公司实现超过 8%的营收增速,表现亮眼。随后 2011-2015 年,营 收增速再次实现提升,增长趋势明显。从 2016 年至今,爱马仕的营收增速有所回落,但依 旧保持平稳增长的趋势。上市以来的 20 多年里,爱马仕的 2019 年的营收到达 68.8 亿欧元, 为 1993 年的 4.4 亿欧元的 15.6 倍,维持每年 11%以上的复合增长率。公司净利润同样保持 稳定增长,其变化的趋势与阶段与营收的情况类似,但是增速的变化幅度大于营收增速。公 司 2019 年实现归母净利润 15.3 亿欧元,是 1993 年上市时 0.3 亿欧元净利润的 51 倍,接近 30 年维持在 16%以上的符合增长率,超过营收的年复合增长率。

公司盈利能力始终保持较高水平,费用呈现降低趋势。爱马仕受益于顶级的品牌价值和 领先的市场地位,盈利能力一直处于较高水平。从 2004 年至今,公司的毛利率维持在 63% 以上,2008 年金融危机导致的毛利率下滑很快被扭转,并且实现提升和保持稳定,近三年更是维持在 69-70%的水平。净利率维持在 15%以上,其变化趋势和毛利率类似,在 2010 年之后保持在 20%以上,在近三年更是达到 22-24%。在费用方面,公司在广告和营销方面 的费用情况多年来处于稳定的低值,该项费用在销售额中的占比仅为 5-6%。行政管理费用 率在 2004-2009 年为 29-30%,从 2010 年开始,公司提升管理能力,这一部分的支出得到 优化,整体处于下降趋势,在 2018 和 2019 年,行政费用率降低到 21%。

公司店铺规模精简,员工数量超 1.5 万。截至 2019 年爱马仕在全球 20 多个国家拥有 311 家门店,其中亚洲地区门店数最多,高达 127 家;欧洲地区门店数排名第二,共 111 家。 2010-2019 的十年间,公司为维持门店的价值和品质,并未持续扩大门店数量,而是根据不 同市场的发展状况,在大部分地区进行精简,未来将继续探寻新店的潜在市场以及翻新、搬 迁或关闭现有店面来优化其全球店面。公司对于销售和客户服务人员的专业素质十分重视, 致力为客户提供最优质的服务,建立有效的全渠道关系,近 10 年的员工数量呈现递增趋势, 截至 2019 年公司员工总数创新高达到 15417 名。

1.3 布局全球,欧亚主战场双擎驱动,皮具和马具产品营收贡献稳 定,占比可达一半

爱马仕共设有 311 家门店,分布在全球各地,以欧洲和亚洲为主。目前爱马仕在欧洲地 区设有 111 家门店,数量最多的法国有 35 家。亚洲的门店总数为 127 家,其中日本最多, 有 38 家。欧洲和亚洲的门店合计为 238 家,占到全球门店总数的 72%。

欧洲大本营贡献稳定收入,亚洲地区业绩表现抢眼。爱马仕的营业收入主要来自于亚洲 和欧洲,2019 年,二者分别贡献了 50.2%和 30.1%的收入,合计超过 80%。爱马仕起源于 法国,并以欧洲作为事业发展的大本营,在营业收入方面,欧洲地区一直提供稳定的贡献, 2005-2019 年,欧洲地区的销售占比稳定在 30%以上,但是近三年欧洲地区的收入占比整体 呈下行趋势,从 2008 年最高点 42.1%降至 2019 年的 30.1%。亚洲市场的贡献稳定在 40% 以上,在 2005-2019 年间,更是整体显示出上行趋势,占比由 2008 年的 40.2%提升至 2019 年的 50.3%,表现抢眼。欧洲地区收入占比下滑主要是法国市场的营收占比出现下滑,从 2005 年的 18.9%跌至 2019 年的 12.6%,欧洲其余地区的营收占比总体稳定,存在一些小幅波动。 在亚洲地区,日本市场的营收占比也出现明显下滑,由 2005 年的 29%降至 2019 年的 12.6%。 但是除日本外的亚洲其他地区在营收占比上实现高速增长,从 2005 年的 17.2%提升至 2019 年的 37.6%。这一高速增长源自亚洲其他地区的优异表现,尤其是中国大陆,其门店数量从 2005 年的 7 个提升至 2019 年的 28 个,已经彰显并继续呈现巨大的消费潜力。在欧亚之外 的美洲、中东和大洋洲地区,2005-2019 年间营收占比较为稳定,而且其本身贡献较小,对 于爱马仕全球收入格局的影响不大。

皮具和马具业务占据公司营收半壁江山。从产品类别角度来看,爱马仕将旗下产品分为 皮具和马具、成衣与配饰、丝绸和织物、生活艺术品(包括珠宝、餐具和家具等)、香水、 手表和其他七个大类。其中皮具和马具仍是公司营收的最主要来源,在 2010-2019 年间,每 年的贡献接近或达到公司总营收的一半;从 2016 年起,连续四年皮具和马具的营收占比稳 定在 50%,在 2019 年录得 34.13 亿欧元。成衣和配饰业务构成公司收入的第二大来源,能 够提供 20%左右的占比,在 2010-2019 年间呈现小幅波动,近三年表现为上升趋势,于 2019 年达到 23%。丝绸和织物是公司第三大业务,其营收占比在 10%左右,近十年呈现小幅下 降趋势,近两年保持为 9%。其余类别产品的营收占比相对较低,整体情况也维持稳定水平。

2、 全球奢侈品行业规模稳定增长,高端品牌竞争激烈,顶级地位保证盈利能力傲视群雄

2.1 全球奢侈品场规模平稳增长,行业竞争格局分层明显,头部品 牌在高端市场竞争激烈

全球奢侈品行业市场规模保持平稳增长,发展空间广阔。根据贝恩咨询发布的研究报告, 2019 年全球奢侈品(广义)市场规模有望达到 1.2 万亿欧元,其中个人奢侈品市场规模同比 增长 8%,达到 2810 亿欧元。贝恩的数据显示,2000 年全球个人奢侈品市场规模为 1160 亿欧元,20 年间 CAGR 为 4.5%,整体保持平稳的增长态势,仍有着广阔的发展前景。

行业整体竞争层次明显,头部公司在高端市场激烈竞争。根据德勤和贝恩年发布的全球 奢侈品研究报告以及各公司的年报数据,2018 年销售收入排名前 10 的奢侈品公司的销售收 入总和为 1559.3 亿欧元,占到全球 2600 亿欧元个人奢侈品市场规模的 60%;而排名前 15 的公司的营收总计 1833.2 亿欧元,占比高达 70.5%。可见全球奢侈品行业的集中度较高, 顶级公司和普通公司的层次明显,头部公司着眼于高端市场,竞争激烈。对各公司旗下的品 牌进行梳理,发现拥有顶级奢侈品品牌较多的公司能够发挥规模优势,实现较高收入水平。

2.2 品牌价值高筑,带动营收和盈利能力稳定增长,傲视群雄

爱马仕的营收增长顶级奢侈品公司中保持稳定,表现突出。爱马仕集团与 LVMH(Louis Vuitton Moët Hennessy),开云集团(Kering SA)和历峰集团(Richemont SA)构成全球 奢侈品行业的四大巨头。因为集团规模不等,直接用营业收入来衡量公司业绩不一定准确, 而营收同比增速可以排除规模效应。在 2001-2019 年间,四大奢侈品巨头集团中爱马仕跟 LVMH 的营收增长最稳定。爱马仕仅在 2003 年出现接近 1%的小幅下滑,其余年份均保持增 长。甚至在 2008 年金融危机及其之后的几年里,在另外三家受到影响出现收入下滑的时候, 尤其开云集团在 2009-2011 年间的跌幅高达 19%/26.8%/20.8%,爱马仕收入营收依然实现 逆势增长,表现突出。在 2001-2018 年间,LVMH、爱马仕、历峰、开云的营收增速与同期 全球 GDP 同比增速的相关系数分别为 0.42、0.13、0.49、0.06,其中开云的低相关系数主 要是由于其营收的变化幅度较大,而爱马仕整体处于稳定增长的趋势,其相关系数较低说明 与全球经济周期的关联不大,营收增长的驱动力来自公司本身,反映出公司在行业中强大的 营收增长能力。

爱马仕的盈利能力始终处于行业领先水准。整体来看,四大奢侈品巨头的毛利率在 2000 年以来处于增长趋势,爱马仕长期扮演领头羊的角色,大多数时候维持在 65%以上。LVMH 与历峰的毛利率保持相对稳定,只是整体数值略低于爱马仕。开云的毛利率净利率在 2000-2011 年间实现了飞跃,从 38.7%提升至 61.7%,这是由于开云早期在经营品类上除奢 侈品之外,还包括一些利润率较低的普通品牌,比如彪马(Puma),而其余三家的主营业务 几乎都是利率较高的各类奢侈品。开云在增加奢侈品产品种类后毛利率实现快速提升,之后 依旧保持稳定增长,并在近三年由于核心品牌古驰(Gucci)的良好表现,毛利率再次迅猛 提升,迈进 70%的平台,从 2017 年开始保持头名。爱马仕的净利率长期维持在较高水平, 2000-2019 年间稳定增长,从 15.1%上升至 22.2%。历峰在 2000-2008 年间的净利率表现 较为突出,这是由于其在 2000 年收购高档珠宝品牌,带动盈利能力极大提升。开云在 2006-2008 年净利率的增长势头旺盛,也是得益于古驰的业绩迅速增长,但是 2019 年出现 较大回落。整体来看,爱马仕的净利率表现极其稳定,在维持较高水平的同时还能实现增长, 证明其良好的盈利能力。

管理水平属于在业内翘楚,广告及营销花费较少。根据各公司的年报统计,爱马仕的销 售及行政费率相对于同行业的 LVMH 和历峰有着明显优势。从 2009 至 2019 年,爱马仕的 该项费率从 29.7%降至 21.2%,而竞争对手几乎都保持在 35%以上的水平,家族管理对于 公司经营成本的控制卓有成效。顶级的品牌地位使得爱马仕在广告和营销方面保持较低水平, 费用在收入中的占比仅为 5%左右,而 LVMH 和历峰都在 10%左右。

顶级的品牌价值带动和巩固爱马仕在行业内的竞争力。根据 BrandZ 发布的研究结果, 爱马仕的品牌价值在全球奢侈品公司中排名第三,仅次于路易威登(Louis Vuitton)和香奈 儿(Chanel)。通过对各品牌产品的销售收入和经营利润进行统计,发现爱马仕的经营利润 率高达 34%,位于前列,可见顶级的品牌价值带动了爱马仕的盈利能力,巩固在行业内的强 大竞争力。

2.3 直营门店占据主导,单店收入持续提升

直营门店占比持续提升,加强对品牌和渠道的控制力。因为以单品牌经营作为主导,同 竞争对手相比,爱马仕的门店数量远不及 LVMH、历峰和开云三家集团。爱马仕的产品销售 主要通过门店进行,在 2009 年的时候,公司共有 325 家门店,在经营过程中,公司不盲目 追求门店数量的提升,反而对其进行优化。至 2019 年底,爱马仕在全球拥有 311 家门店, 其中 223 家为直营店,占比超过 70%,其余为特许经营店。近年来爱马仕发展全球化战略 不断扩张的过程中,更加重视公司直营门店的作用,逐渐收回授权,把门店的运营掌控在自 己手中,以加强对于品牌和产品的掌控力,因此直营门店的数量和占比都实现提升。

直营门店占比的提升带动单店收入不断提高。爱马仕加大直营门店占比、增强管理力度 的举措富有成效,在 2009-2019 年间,单店收入不断提高,从 2009 年的 589 万欧元提升至 2019 年的 2213 万欧元,涨幅接近 4 倍。与同行对手相比,爱马仕的单店营收也有明显优势。

3、 丰富的产品体系满足多元消费需求,产品开发和文化推 广始终强调品牌内涵一致

3.1 传承经典,推陈出新,以皮具为核心,向周边延伸,建立丰富 多元的产品体系

公司以皮具为核心,设置丰富的产品体系,涵盖多个奢侈品种类。自 1900 年代公司主 营业务从由马具转向皮具以来,爱马仕始终把皮具作为产品核心,尤其是手袋和提包更是龙 头产品。爱马仕一直把创新作为战略重点,每年都会推出新产品,不断寻找新的灵感来源进 行创作,也从最初的马具制品中吸取经验。比如在 1930 年代推出的 Sac à dépêches 系列 手袋借鉴了复古的马鞍袋的设计风格,而后来成为爱马仕皮包的典型代表的 Kelly 包,正是 以 Sac à dépêches 手袋为原型进行了创新。作为丝巾大师,爱马仕每年两季发布新款式, 共推出 12 款作品,内容包含年度主题,丝巾的图案很多是艺术家灵光一现的艺术创新,当 然其中也包含经典主题的变奏。目前,爱马仕的产品可分为马具、箱包/小皮具、成衣时尚配 饰、香水、钟表、珠宝、生活艺术品八个大类,可分为 30 余个子系列,下属品类众多,可 以满足客户的多元需求。

3.2 单品牌多系列为主,子品牌运营始终强调品牌内涵一致性

单品牌多系列为主,推行子品牌强调品牌内涵一致性,成就核心优势。爱马仕的成长历 程中主要实行的是单品牌多系列发展策略,在同一个“Hermès”品牌下,不断适应消费需 求的变化推出新的产品。随着全球化的发展,爱马仕也开始在多品牌运营上进行谨慎的尝试, 对公司销售收入做出一点贡献。根据公司年报,销售占比第六位的其他品类包括爱马仕集团 的 6 个子品牌和以内部供应为主的纺织公司和皮料加工公司,2019 年的销售额达到 2.58 亿 欧元,在总收入中占比为 3.75%。爱马仕集团的 6 个子品牌分别是:高端皮鞋品牌 John Lobb, 手工银器品牌 Puiforcat,手工水晶品牌 Saint-Louis,私人设计和订制服务品牌 Hermès Horizons,创意工作室品牌 petit h,以及中国概念品牌“上下(Shang Xia)”。无论是单品 牌多系列还是谨慎推行的多品牌尝试,都符合爱马仕公司的品牌内涵,即把手工工艺的技术 品质和当代生活的艺术设计完美结合。因此,产品类别的不断丰富多元以及子品牌的运营不 仅没有破坏爱马仕品牌的一致性,反而进一步推动了其品牌精神在全球范围的深入传播。

3.3 浓墨重彩打造橱窗展示,精心设计广告和举办展会,推广传播 品牌文化

教科书级别的精品橱窗设计,展示品牌文化的独特艺术魅力。爱马仕的橱窗设计起源于 1927 年,创始人是 Annie Beaumel 女士,由她负责巴黎总店的历年橱窗设计。当时众多品 牌还都倾向于简单直接的商品摆设方式,Beaumel 发现了一种更能引人入胜的方式来设计橱 窗,充满艺术气息,象征着品牌的气质与格调,助力爱马仕开创了橱窗艺术对品牌宣传的先 河。1977 年起,Beaumel 的弟子 Leila Menchari 接任橱窗设计工作,成为爱马仕的传奇橱 窗设计师。爱马仕的橱窗打破了狭义上的贩卖功能,而且往往具有本土特色,体现当地风土 人情,会根据季度和年度做不同主题变换。最近几年,爱马仕着眼于自然、童趣以及梦想的 主题,在 2015-2019 年分别推出以“自然博物馆”、“驰骋万物自然间”、“童话般的夜晚”、 “嬉戏”和“追求梦想”的主题橱窗设计,展现出绚烂多彩的艺术气魅力。2020 年的最新 主题橱窗由精于机械创作的设计师 Hammadouche 设计,从微观粒子到宏观宇宙,从工业机 械到艺术创造,橱窗设计反映出对宇宙和时间的研究,体现爱马仕用时间磨铸经典。

精心设计广告,无需明星代言却依旧引领风骚。爱马仕从未通过明星代言或是在各大媒 体上进行铺天盖地的“轰炸”来进行宣传,与同行竞争对手相比,爱马仕在营销上投入明显 较低,在广告设计上依旧独具匠心,推出的却是精心打造的艺术佳作。从 1987 年开始,爱 马仕都会推出广告宣传片,按照当年的主题,以短片的形式呈现。2019 年圣诞发布的广告 短片中,爱马仕的小橙盒变为一架载满梦想的飞机滑过天空,经过喧闹的马戏团和游乐场, 跨过大桥,接着来到太空,明快色彩点亮浩瀚寰宇,在尽头出现一个巨大的横幅:“gift me a dream”,显得有趣又梦幻。最近发布的 2020 春夏广告短片《When Kelly came to town》以 “匠·新”为主题,通过一个背着 Kelly 宝的法国女生走在牛仔众多的美国西部小镇,来展 现女性与众不同的自信。

相对于广告的直接明了,展会可以承载的内容更多,爱马仕常通过当地展览和世界巡展 来宣传历史和文化。2014 年 9 月至 10 月,为庆祝中国第一个“爱马仕之家”在上海盛大开 幕,恰逢中国传统的马年,举办“爱马仕之马”主题展,以轻松诙谐的视角解读爱马仕与马的 奇妙故事。2017 年,爱马仕举办“爱马仕精神”全球文化巡展,第一站选在上海,以“雅 本溯源”为主题,通过精准而开放式的展品选择和陈列方式完美呈现了爱马仕在价值与历史, 创新和本源之间所创造的独特平衡。在这些展览中,爱马仕走进世界各地城市,融入当地的 历史和文化中,润物无声地实现了品牌文化的进一步宣传和深化。

4、 顶级口碑和会员制度增加客户信任度和用户粘性,饥饿营销激发购买欲望

4.1 口碑营销低调而有效,构筑客户极高的信任度

全方位保证产品和服务质量,形成顶级口碑,构筑客户极高的信任度。爱马仕通过本身 原材料和工艺的严格控制,以及精美的艺术表现本身来形成顶级口碑,以最低调的方式取得 最有效品牌营销效果。爱马仕注重与客户一对一的专属服务和沟通过程,在客户会直接接触 到的产品、门店和员工身上大量投入。比如每年爱马仕都会对门店进行评估,选出部分重新 布局和装修。全球各地的爱马仕门店既有外在的奢华,更有内在的温暖,可谓内外兼修,通 过专卖店的精美装饰和热情服务给客户带来独特的购物体验,让客户产生极高的信任度。

4.2 会员制度增加用户粘性,几乎没有折扣体现品牌调性

会员制度绑定高消费用户,设置升级模式保持用户粘性。会员资格的取得比较容易,只 要顾客在爱马仕专卖店任意消费一次,无论金额多少,即可成为会员,并且终身有效。从普 通会员向贵宾会员的进阶对于时间和资金的投入都有较高求,高等级贵宾自然能够享受尊贵 的会员权益,比如节日礼品赠送、线下活动邀请,以及产品定制服务等。爱马仕的顾客资料 不进行全球联网和统一管理,在每个专卖店之间不共享会员信息;因此,为了保障自己的利 益和地位,客户会倾向于选择在同一家专卖店/同一个 SA(sale assistant)处购买。SA 会 根据客户资料专门建立档案,记录每次消费细节,包括产品编号,数量和具体金额,方便进 行售后管理和维护。SA 还会根据客户的消费偏好定期推荐店内新品。爱马仕凭借的一对一 全流程服务,提升品牌吸引力,培养用户忠诚度,绑定顶尖客户。这一进阶式的会员制度, 把大众广告和营销费率降到最低,集中资源用于潜在客户的吸引和顶尖客户的服务上,重视 长期发展,在营收上取得显著效果。

极少折扣的强势风格营造品牌高贵形象,有利于维持高价水平。爱马仕的顶级溢价能力 基于品牌价值,最忌讳的就是“定位漂移”,动辄采取折扣的手段吸引客户数量增长。爱马 仕为保持其顶级市场定位和维持高价水平,在价格方面表现强势,不仅极少推出折扣活动, 反而通过定期涨价的方式实现“保值”。爱马仕目前仅有的优惠多通过官方活动或者第三方 机构的 Sample Sales 进行,前者通常具有一定公益属性,后者则是拿出部分滞销或者样板 产品授权给第三方机构组织折扣活动。

4.3 重金难买,搭配销售,饥饿营销激发购买欲望

配货与等待的无奈,饥饿营销激起用户的购买欲望,越难买越好卖。爱马仕经典的 Kelly 包和 Birkin 包,以及 Constance 包这样人气产品,在选择皮革、颜色、金属扣环后,通常需 要按照 1:0.5—1:1.5 的配货比搭配销售一定金额的其他货品才可以购买,即便这样,还要经 历数以年计的等待时间。物以稀为贵,越难买到的物品因为能获得顾客的追捧反而好卖,爱 马仕深谙此道,通过配货销售与漫长等待给人营造一种稀缺感,拔高其产品价格。配合会员 等级制度,一些特定产品新客户和普通会员没有资格,只有贵宾会员才能购买,需要客户在店铺持续消费、有一定的消费记录才可向 SA 预定。这种饥饿营销在奢侈品行业较为普遍, 在抬高身价的同时可以拉长整个产品的销售周期,维持产品的高售价和利润率。

5、 独特艺术气质与精湛手工工艺的传承:对传统精英路线的坚持造就顶级品牌价值

5.1 爱马仕橙:极致绚丽的轻快,时尚前进的标签

爱玛仕橙色诞生于物质紧缺时期的无奈之举,却广受喜爱,蔚然成风。二战之前,爱马 仕的包装盒颜色是由柔和的米白色卡纸制成的。但是在二战时期物资匮乏,这种仿猪皮的米 白色包装袋纸存货很快就用完了,包装纸制造商只剩下一种当时连名字都没有的橙色卡纸。 由于当时所有物资均按配额发放,爱马仕无法专门为了包装纸而去请求“解禁单”在这种情 况下也只好用仅存的橙色卡纸,这一选择其实充满风险。然而喜出望外的是,新出的橙色包 装得到的是一致的好评声,它正好与爱马仕马具皮件的颜色相当吻合。作为纪念和延续,爱 马仕顺理成章把所有产品的包装颜色全部都换成了橙色,现在爱马仕共有接近 200 中不同型 号和尺寸的橙色包装盒。爱马仕橙色在 1960 年代成为官方认可的标志色,赢得大众广泛地 热爱,有画家利用爱马仕橙进行创作,显得生动有趣。

橙色象征活力与张扬,华丽激昂将美感传承,成为时尚前进的标签。爱马仕橙给世人的 印象就是:极致绚丽的轻快,不分年龄,让人显得自信、优雅、明快。只有不敢搭配的人, 没有搭配不了的人。爱马仕在选择橙色作为自己的品牌象征时,就已经将理念的精髓注入到 了颜色之中。爱马仕橙时尚潮流,富有活力,象征着品质与创新的结合,在绚丽中传承美感, 永不衰竭的绽放着超越平凡的光彩。爱马仕橙不仅在自身产品上显示出光彩夺目,也给其他 艺术表现带来点睛之笔。以爱马仕橙为基调的家居设计,非常适合搭配印花内饰共同营造强 烈的民俗风情,既迎合了热情洋溢的空间氛围,也能诠释出爱马仕橙的精髓,光芒四射,活 力无比。

5.2 精耕细作设计和工艺,追求艺术极致,手工价值无可替代

追求产品艺术内涵,赋予产品内在灵魂。在爱马仕的在各式产品中,都可以清楚看到爱 马仕对于艺术的追求。比如大名鼎鼎的爱马仕方巾,每一款的主题各不相同,却又表达出统 一的艺术品味。对于手表,爱马仕秉承同样的原则,将其视作艺术创作的舞台,以不同材质 和图案搭配创造出别具一格的表盘。如果说每一个爱马仕产品代表着基本的艺术细胞,那么 根据年度主题,挑选和搭配各种产品进行展示的橱窗设计就是一个完整的艺术有机体,美到极致,让人一眼难忘,流连忘返。爱马仕人的艺术家气质不光在设计者和工匠得以体现,连 销售员都有着艺术家的洒脱。爱马仕的专卖店仿佛是个大集市,店长在这里根据个人的喜好 自由“进货”,所以,很可能在巴黎专卖店买得到的东西,在北京专卖店根本看不到。

传承匠人精神,手工打造保证品质和差异化。爱马仕在创立伊始,就坚持手工制作的原 则,尽管工业化的进步使得机械制造更加高效、快捷和精准,但是爱马仕的初心一直未曾改 变。正如爱马仕第六代传人阿克塞尔·杜马斯所说:“爱马仕的主要力量来自于对手工艺的 热爱,爱马仕的哲学就是让手工艺存续下去。”时至今日,爱马仕不断向上游整合原料供应 链,收购皮革处理公司,在法国雇佣手工匠人,一针一线地缝制每一个 Kelly 包和 Birkin 包; 坚持在巴西的农场养蚕吐丝,在里昂雇佣当地的手工业者制作丝绸;保留自己的香水实验室, 专门招募气味鉴别师进行调香,设计每一款香水的味道。一丝不苟的手工工艺为产品品质的 坚实保障,并且匠人个性化的工艺风格能够体现艺术表现的差异化,最大程度满足贵宾的定 制需求。

5.3 坚持传统贵族定位,主打单品牌,高价门槛维持顶级地位

传统贵族般高冷的风格,着力发展单品牌,构筑品牌高端形象。爱马仕在初创时期,就 把贵族作为主要的客户群体,通过在贵族间的口碑流传从一开始就树立高端的定位。爱马仕 坚持传统的顶尖品牌定位,进阶式的会员制度下仅有极少的入门级产品,客户面对高冷的爱 马仕别无选择,想要购买经典或人气产品,就必须成为贵宾会员。在品牌打造方面,爱马仕 主要坚持单品牌多系列的发展策略,几乎把所有产品都归于爱马仕品牌之下,以此不断给品 牌价值的升级添砖加瓦。现在,爱马仕旗下设有 6 个子品牌,在坚持共同价值的前提下谨慎 推行多品牌运营,在适应消费需求变化的同时进行跨品类扩张的探索。

超高定价拒绝向消费潮流妥协,准对高端群体维持顶级品牌地位。爱马仕一直实行超高 的定价模式,也拒绝向奢侈品消费年轻化作出妥协。前任 CEO Patrick Thomas 曾坚定表示: “我们对年轻人这部分消费者不感兴趣,那些喜欢浮夸、炫耀型商品的消费者不是我们的目标 客户。”长久以来,爱马仕客户群体非富即贵,他们不仅能承受巨额消费,更能维持爱马仕的 顶级品牌地位。现任 CEO Axel Dumas 虽然几乎不提及年轻消费群体,但是眼看竞争对手通 过社交网络以及迎合年轻消费者而实现营收大幅增长,爱马仕也谨慎做出调整,比如 2017 年 10 月在微信公众号开设限时店,发售与苹果公司合作推出的智能手表 Apple Watch Hermès Series 3。

5.4 保持独立自我,拒绝被收购,品牌符号的延续保证文化传承

坚持独立自我的文化内涵和经营理念,塑造独特品牌价值。爱马仕的文化源自家族的长 久传承,家族希望爱马仕集团维持家族企业的模式,这是对公司文化最好的保护。在所有日 常和重大决策中,家族成员要有绝对控制权。如果家族失去了控制权,即使 CEO 是由家族 任命的,公司也会失去家族的个性与传统。品牌符号的延续,是爱马仕构筑强势文化壁垒的 根本原因,也是爱马仕不可触及的绝对底线。爱马仕在经营理念和公司文化上保持独立自我, 对 LVMH 企图收购的举措进行了坚决的抗争。到 2011 年,LVMH 通过隐秘的购买手段,已 持有爱马仕 23%的股份,爱马仕家族的成员彻底被 LVMH 的作法激怒,公开表示今后将不 会以任何形式出售所持股份,以确保爱马仕家族对品牌的绝对控制权。50 名家族成员还联合 起来,汇集手上所有的爱马仕股份,成立一家名为 H51 的控股公司,他们订立合同,在未来 二十年内不得出售手中的股份。

结语

爱马仕作为顶级的奢侈品品牌,生而为贵,经久不衰。我们认为,爱马仕的成功,开始 于初代创始人的匠心,发扬于后代的传承,得益于家族的精诚团结、对品牌价值和文化的认 可与热爱。注重品牌定位,维持稀缺感觉,从不随波逐流,坚定走自己的路,让这个百年品 牌的价值蒸蒸日上,从高端迈向顶级。在手工工艺上的一丝不苟,在艺术设计上的大胆创新: “匠·新”是对爱马仕文化的最好诠释。商业时代真正的奢华,不是被炒作包装出来的时尚, 而是精湛技艺中沉淀的历史文化,历久弥香。

(报告观点属于原作者,仅供参考。报告来源:西南证券)

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